Uit het Blog Archief: Specialiseren of niet specialiseren

De blogpost hieronder schreef ik in augustus 2010 voor Mr Magazine. Online was hij, na ettelijke website updates bij Mr niet meer vindbaar dus ik post ‘m hier opnieuw. Voor de gelegenheid heb ik ook even nieuwe afbeeldingen gemaakt.

Benieuwd of je vindt dat er in een decennium iets veranderd is

Marijn

Uit het WeLegal Blog Archief: 18 augustus 2010

Specialiseren of niet specialiseren

Een collega uit het netwerk vroeg me iets te zeggen over dit onderwerp wat volgens mij bij velen leeft: de keuze om al dan niet te specialiseren. Bij deze Michiel, dank voor je input en sorry dat ik er zo lang mee gewacht heb!

Vroeger was het makkelijker

Nog niet zo heel lang geleden waren de meeste juristen generalisten. Ze wisten van sommige onderwerpen veel, maar vooral van veel onderwerpen een beetje. Genoeg om er zinnige dingen over te zeggen en er zich snel verder in te verdiepen als dat nodig was. Het was algemeen geaccepteerd dat je soms even echt in de boeken moest duiken om een goed advies te kunnen geven. Het “ik kan me snel nieuwe materie eigen maken” was nog een voor cliënten waardevolle en erkende competentie. Dat geldt voor veel juristen in loondienst nog steeds, maar voor ons externe adviseurs scoort zo’n kwaliteit al een tijdje een stuk minder.

‘The Times They Are a-Changin’

De echte generalist, zoals we die van vroeger kennen, heeft geen toekomst. Het spijt me oprecht als ik hiermee iets zeg wat je niet wil horen. Hierna ga ik dit wat nuanceren, maar laat ik om te beginnen dit stevige statement maar vast maken.

Professionele opdrachtgevers nemen zo min mogelijk risico en weten tegenwoordig, mede dankzij de opkomst van nieuwe media, steeds beter wat er op juridisch gebied te koop is in de wereld. Men verwacht dat degene die men met het oog op een specifiek project, functie of vraagstuk inhuurt, alle antwoorden paraat heeft. Of liever nog dat hij of zij een soortgelijk probleem al een keer of 10 eerder aan de hand heeft gehad.

Als generalist heb je het gevoel dat iedereen je cliënt zou kunnen zijn. Heerlijk want je sluit geen mogelijkheden uit. “Alle deuren staan open en alles is mogelijk”, bij wijze van spreken. In principe kun je voor elke bijna elke klus of opdracht aanmerking komen. Maar klopt dat nog wel? Je concurreert niet alleen met andere generalisten, maar steeds vaker moet je het ook opnemen tegen degenen die zich juist in dat vraagstuk gespecialiseerd zijn.

Als specialist heb je het makkelijker. Je speelveld is afgebakend en je kent de meeste spelers wel. Je bent zelf ook herkenbaar als expert. Nadeel is dat je inzetbaarheid buiten je specialisme beperkt wordt. Voor sommigen die net als ik behept zijn met een brede blik en dito interesse kan dat als nadeel voelen. Het kijken in verschillende “keukens” is namelijk heel inspirerend zoals mijn netwerkcollega, die om dit stukje vroeg, terecht stelde.

Moet iedereen dan een specialisatie kiezen?

Er is hoop

Om even op de voorgaande vraag door te gaan: Ja, volgens mij heb je als zelfstandig ondernemer niet echt een keuze.

Niet kiezen heeft namelijk als grote risico dat je “stuck in the middle” raakt. Van alles wat en van niets alles. Dat is de associatie die veel klanten zullen krijgen als ze je profiel bekijken. Dat zal je kansen op het leuke, goed betaalde werk zeker niet ten goede komen. Zeg nou zelf, als je auto kapot is, dan breng je die toch naar de garage en niet naar iemand die je vertelt dat hij zo handig is dat hij alles kan maken?

Inderdaad je moet dus wel als je het mij vraagt. Je moet herkenbaar zijn en je moet je concurrentiepositie optimaliseren en dus moet je wel specialiseren.

Voor veel juristen voelt de keuze tussen generalisme en specialisme bijna als existentiële vraag die ze zichzelf stellen. Met een interne worsteling en twijfel tot gevolg. Maar voor hen is er gelukkig hoop. Klanten kijken namelijk anders en breder tegen het begrip specialist aan dan wij juristen.

It’s all about the customer, baby

Het is namelijk eigenlijk een zuivere marketingvraag. Het gaat erom hoe je wil dat potentiële klanten je zien. Wat en wie wil je voor je cliënten zijn? Welke onderscheidende toegevoegde waarde heb je hen te bieden? Heb je dat helder en focus je je daarop dan zul je merken dat je omgeving en je klanten dat steeds meer zullen gaan her- en erkennen als jouw specialisme.

3 soorten specialisten

Er is een simpel en veel gebruikt, maar onder juristen weinig bekend, model om je te helpen bij je strategische keuze. Je vindt het in onderstaand plaatje. Zelf leerde ik het ooit kennen als het “klantwaardeanalysemodel” van Tracey en Wiersma. De theorie erachter is niet specifiek voor de juridische markt ontwikkeld. Toch is mijn ervaring dat ze voor ons heel bruikbaar is. Met name omdat ze zo eenvoudig en in mijn ogen logisch is. Bovendien kun je elk van de 3 keuzerichtingen makkelijk vertalen in een bepaald type specialisme.

‘The Discipline of Market Leaders’

Het boek waarin Tracey en Wiersma hun model introduceerden. Hun stelling in het kort: om echt uit te blinken in je markt moet je een duidelijke keuze maken qua klantwaardestrategie.

De theorie achter het klantwaarde analysemodel zegt dat je op elk van de 3 assen ten minste de marktstandaard moet scoren (een soort hygiënefactor als het ware, zonder welke je product of dienst simpelweg onvoldoende kwaliteit heeft). Om succesvol te zijn moet je echter in een richting uitblinken. In die richting is de toegevoegde waarde die klanten bij je product of in dit geval dienst ervaren het grootst. Door je daarop te focussen ben je succesvoller.

Hieronder zal ik de drie richtingen even voor je schetsen, van een voorbeeld voorzien en vertalen in het soort c.q. aard specialisme wat je er als jurist bij kunt denken. Laat het vervolgens aan jezelf over om door grondige zelfanalyse uit te vogelen welke het beste bij jou past. Check de uitkomst daarvan vervolgens door aan enkele van je klanten te vragen zij je zouden indelen.

Customer intimacy

Denk hierbij aan het eetcafe om de hoek waar je regelmatig komt. Het eten is ok, maar er werken vooral aardige mensen die je goed kent en die weten wat jij prettig vindt als je komt eten. Je wordt bij je voornaam begroet als je binnenkomt, hebt je vaste tafel en ze kopen speciaal voor jou die wijn in die je zo lekker vindt. Zie je het een beetje voor je? Je gaat hiernaar toe omdat het zo vertrouwd is en omdat men weet wat je prettig vindt. Kennis van de klant geeft deze zaak haar concurrentievoordeel.

De jurist die voor deze strategie kiest, kiest ervoor om, zoals het woord al zegt, een hoge mate van intimiteit met z’n cliënten te ontwikkelen. Je kent je cliënten en hun organisatie van haver tot gort, kent hun markt, begrijpt hun product, weet wie de concurrenten zijn, hoe de bedrijfsstrategie is, welke kansen en bedreigingen er spelen, welke ontwikkelingen er aan komen, wat de cultuur in het bedrijf is etc. etc.

Je toegevoegde waarde en daarmee tevens je specialisme is gelegen in het feit dat je de branche, de business en de problematiek van je klant tot in de puntjes kent en beheerst. Je bent vertrouwenspersoon, adviseert veelal proactief en betrekt relatief veel niet juridische aspecten in je advisering.

Product leader

Om even bij de restaurantvoorbeelden te blijven, denk hierbij aan de zaak met die 2 of 3 Michelinsterren. Daar rij je voor om. Je moet lang van te voren reserveren en vaak blij zijn als je een tafel kunt bemachtigen. Het eten is van wereldklasse, de ingrediënten van de allerhoogste kwaliteit. Die kwaliteit en finesse daar staat dit restaurant ook om bekend. Dat de rekening torenhoog is, hoort daarbij. Dat verwacht je op dit niveau, want kwaliteit heeft zijn prijs. Deze sterrenzaak concurreert op kwaliteit.

De jurist die voor deze strategie kiest, leest alles wat er binnen zijn of haar vakgebied te lezen valt. Elke vrije zaterdag zit je met je neus in de NJ of ben je bezig zelf artikelen over je vak te schrijven. Je kunt niets leukers verzinnen dan complexe inhoudelijke onderwerpen in een bepaald rechtsgebied te analyseren, erover te denken, te schrijven en te sparren met anderen.

Cliënten weten je te vinden omdat je, ook onder vakgenoten, in de loop van de jaren bekend geworden bent als echte expert in een bepaalde juridisch leerstukken. Je toegevoegde waarde voor cliënten is je absolute en allesomvattende vakkennis op een bepaald gebied.

Operational excellence

Het laatste restaurant in ons rijtje is er een van vaste processen en recepten. Het zou onderdeel kunnen zijn van een van een internationale keten. De kaart is beperkt en je eten wordt altijd op dezelfde manier bereid, ziet er hetzelfde uit en smaakt ook eender. Ingredienten komen voorgeportioneerd de keuken binnen, zijn lang houdbaar en werkprocessen zijn gestandaardiseerd. Het personeel krijgt niet zoveel betaald, maar heeft dan ook weinig persoonlijk inbreng. Zaken moeten altijd efficiënter en sneller, beter en de kosten worden scherp in de gaten gehouden. Als klant krijg je precies wat je verwacht voor een dermate lage prijs dat je het er zelf niet voor zou kunnen klaarmaken. Dit restaurant concurreert op prijs.

De jurist die voor deze strategie kiest, verzint handigheidjes en ‘short cuts’ om zijn werk sneller en makkelijker te maken. Hij of zij is goed met computers en werkt veel en graag met modellen. Je kiest bewust voor een bepaald soort cliënt en bepaalde soorten issues. Je hebt baat bij cliënten met veel gelijksoortige vragen zodat je veel kunt “hergebruiken”. Dat moet ook wel want om met je lage tarief toch winst te kunnen maken moeten bedrijfsprocessen zo efficiënt mogelijk ingericht zijn. Je behandelt dus slechts een bepaald type zaken en doet er daarvan zo veel en zo efficiënt mogelijk op een acceptabel kwaliteitsniveau. Het internet is je ideale marketingkanaal. Cliënten komen bij je terecht omdat je degene bent die dat ene specifieke probleem voor hen nu eenmaal het goedkoopst kunt oplossen. Je specialisme is het tegen zo laag mogelijke kosten aanpakken van een bepaald type probleem of dossier.

Wat past het beste bij jou denk je?

Amsterdam, 18 augustus 2010

Marijn Rooymans

Nb. Niet zelfstandig of niet solo?

Het bovenstaande verhaal is bedoeld als voorzetje voor individuele zelfstandige juristen, maar het model is oorspronkelijk bedoeld voor bedrijven. Je kunt het dus nog veel makkelijker op kantoren toepassen. Die zijn veel “maakbaarder” omdat het niet de persoonlijkheid van die ene jurist is die allesbepalend hoeft te zijn in de stategische keuze.